（一）.合作社所有制的连锁商店
在北欧国家中，合作社性质的连锁商店有将近3000家，他们统一由北欧消费合作社管理，年销售额为1340亿瑞典克朗，占有北欧零售业29%的市场份额。在瑞典的连锁系列中包括CoopKonsum、CoopForum大型仓储式超市、CoopExtra低价超市和CoopNara便利店等。此外，瑞典消费合作社下还有专营服装和纺织品的公司如卡帕公司。
卡帕公司自80年代中期开始直接从中国采购，此前是通过代理商进行。其亚洲地区总部设在香港，主要协调在亚洲国家的采购活动。在上海和北京设有办事处。
（二）.国家垄断型连锁经营
（1）.酒类专卖店
早就实行资本主义市场经济的瑞典，为减少酗酒对社会的危害，政府实行极为严格的酒类专卖制度。
从白酒、葡萄酒到啤酒，所有含酒精的饮料销售都统一由瑞典国有酒类专卖公司经营。该公司已成为由417家连锁店和580个地区代理商组成的现代化企业，每周接待消费者约200万人次。
国营酒类专卖公司的经营活动与盈利性的私人公司最大的不同是：社会责任是其生存的基石。该公司不仅不鼓励人们饮酒，也不进行促销活动，而且还大力宣传过度饮酒对健康的危害。根据《瑞典酒法》，政府对该公司的经营有着严格的规定。公司保证所有酒类销售只能通过其连锁店和分销商进行，并限定营业时间和销售对象。禁止向20岁以下的年轻人或明显受酒精和其他类麻醉品影响的人售酒。因此，专卖店常会要求顾客出示身份证，以确定其是否有资格买酒。
政府还对酒类销售征收重税以抑制消费。酒税的高低由议会讨论决定。一般而言，酒精含量越高，税率越高。一瓶伏特加的税率是80%，而一瓶葡萄酒的税率只有20%。瑞典政府认为，税率是调整酒品消费量的杠杆。如果酒价下降10%，酒的消费量就会上升10%。政府通过税率和价格引导消费者逐步减少对烈性白酒的消费，鼓励人们饮用酒精度较低的优质葡萄酒。多年来的酒类销售统计表明，瑞典烈酒消费量逐年下降，葡萄酒销量逐年上升。2004年，瑞典酒类专卖公司共销售3.47亿升酒，其中烈酒销量仅为2330万升，人均年消费约2.6升，大大低于100多年前的人均年消费46升的指标。实践证明，酒类专卖是把酒类销售与社会责任相结合的好办法，这对增进个人健康和减少酗酒都有好处。
1995年瑞典加入欧盟后，反对国家干预下的酒类专卖制度的呼声逐渐增多。不过，民意调查表明，反对者大多为年轻人，全国仍然有60%的国民支持酒类专卖制度。另外，具有百年历史的酒类专卖公司也在不断地改善服务，以赢得顾客的信赖。
（2）.药品专卖
瑞典，全国只有一家医药公司“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个经营者——国家。表面上看来，在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制，无法通过竞争提高药店的营业额，但是，瑞典是一个福利程度较高的国家，整个国家的氛围并不要求药店提高获利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。
（三）.家族性质的连锁经营
家族性质的连锁经营企业的典型代表就是HM连锁服装集团和宜家家居集团。
1943年宜家（IKEA）的当家人IngvarKamprad（英格瓦尔•坎姆普瑞德）16岁时，在父亲的帮助下开办了自己的公司，也就是今天的宜家。1958年Kamprad首先在家乡经营家具零售，而后很快便发展到挪威、丹麦和瑞士；1974年开辟了全球最大的市场——德国；然后又进军加拿大、荷兰；1987和1985年成功打入英国和美国，并发展成为目前的第二、三大市场。宜家已名符其实地成为家具零售业的龙头老大。
关于宜家家居集团的商业模式我们会在第三章详细为读者介绍。
案例分析：HM服装连锁集团
1947年HM公司建立，创建人是ErlingPersson。该集团属家族企业，目前在世界上21个国家设有子公司并开设了1067个专门店，有70个时装设计师。公司本身没有生产基地，在世界各地设有20个采购中心，8家在欧洲，12家在亚洲。有4500多家供应商为其提供产品。产品的50%来自欧洲，43%来自亚洲。2004年的销售额为629.8亿瑞典克朗。
HM成功的原因：
1、三合一哲学打造的平价流行
HM之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。公司成立于1947年，当时HM主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一般都被昂贵的百货公司主导，因此HM在市场上一下子便开出大红盘。皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在惟一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。
2、大量复制带来的广阔市场
HM把这种三合一的成功方程式，大量复制到其他的市场。HM虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国，根据《福布斯》（Forbes）杂志的报道，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，HM当时还只有100多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司已经从欧洲延伸到美洲，在14个国家共拥有800多家分店，2003年营业额中有88％来自国外市场，公司新开的分店数目达93家，2004年达到90家。公司过去6年的扩张率约75％，每两年进入一个新国家，就是HM的新目标。
3、细节决定成败
HM成功的第三大因素就是细节的执行。伦敦的零售业分析师考克若（NathanCockrell）说HM的经营方式是锱铢必较。皮尔森的外表和谈吐都比较像是财务专家，反而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费，90年代，皮尔森甚至没收员工的行动电话，今天公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和出租车。虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。HM大手笔投入年营销费在4％以上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。
4、专卖店的专业化管理
HM始终坚信购物一定要轻松有趣的原则，因此公司非常注重店的购物环境及购物与娱乐一体化的配置。尽管HM一贯选择走的路是平价。另外，HM标榜的“以最好的价格，提供流行与品质”的经营战略，确实为公司的成功打开了大门。
HM店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行和基本服饰，同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年，甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁，讲求曾经拥有，而不是天长地久，希望随时都能追上流行的女性消费者。为了降低成本，以维持平价策略，HM没有自己的成衣厂，制造完全外包给900家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得宜，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。
除了价格牌，HM还打流行牌。公司把流行视为犹如容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不断。所以点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的80名设计师设计，公司与供货商间密切合作，严格控制每个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。HM把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二，公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。
此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加制造，也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。橱窗摆设所传达的讯息为何、衣服上标示的信息应该包括哪些、更衣间的设计等也很重要。为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。
HM必胜的“四大法宝”：
HM不断地发展壮大，如今已经发展了1000多家连锁店，在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。
HM站稳并扩大国际市场份额的“四大法宝”：
1.产品时尚设计；
2.同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；
3.以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念，他经常在连锁店实地了解顾客的意见和需要；
4.大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。
（四）.私营企业性质的连锁集团
瑞典传统家用电器连锁公司如Siba()以及Onoff()公司都投入相当资金建立其所属的网络商店。目前，Siba已建有44家连锁店，雇用员工850名，年营业额32亿克朗。Onoff则有84家连锁店，员工数达1200人，年营业额39亿克朗。
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