文章作者|节选自慎思行译注《战略简史》
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我们来谈谈为什么能力这一理论一直没有达到咨询顾问的期望，而相对的，企业流程再造这一华而不实的概念却在短时间内迅速蹿红，又被迅速打回原点。这里涉及的不仅是概念本身，还充分说明自打第一本《管理新视野》推出以来，管理理念的市场已经变得前所未有地丰富、专业、狡黠和有利可图。
在《追求卓越》这本书出版（1982年）十年之后，管理专家及其背后的组织开始发现这个日益增长的管理思想市场。所以，作为一个类别，商业书籍也迎来了前所未有的蓬勃发展，根据一些报告提供的结论，20世纪90年代，商业书籍的总销售额几乎翻了一番。而在20世纪末，互联网泡沫破裂和股票市场崩盘之前，商业已经成为亚马逊（）和巴诺书店（BarnesNoble）上第二畅销的书籍类别。商业会议和公司演讲的合作亦紧随其后（在它们陷入自身的低谷之前），也开始快速发展起来。
或者，你也可以付给一些机构编辑服务费，如唐娜·萨蒙斯·卡彭特（DonnaSammonsCarpenter）的沃德沃克斯公司（Wordworks,Inc），让它来帮你写。这家公司自己"生产"了超过70本书，印刷了500万册，并且盘踞《》和《商业周刊》的畅销书榜首"超过500周"。包括汤姆·彼得斯、理查德·帕斯卡尔以及各路哈佛教授、参议员，乃至约翰·克里等知名作家都对这种模式颇有微词，尤其是当他们自己在阁楼里奋笔疾书的时候。沃德沃克斯公司的服务甚至包括代笔，用一个不是特别好听的词来形容就是包装书籍。只要你愿意出钱（大约要成千上万美元），卡彭特和她的团队就可以拟定一份几页的协议，然后与代笔人进行商量，并进行全程把控。
CSC指数公司联合迈克尔·哈默（一位前MIT的教授，后来自己创办了公司）共同发布了一个多用户研究项目的结果，正是这次研究使得CSC指数公司一举成名。多用户研究项目将招收公司作为付费参与者（调研费大概是五位数），并与咨询顾问和签约学者一起针对特定主题展开研究。最后的结果将会在年末进行汇报，地点一般选在加州圆石滩这类的地方。
哈默的主要论点是，公司已经深陷于下单、管理应付账款或制造产品等商业流程中，在计算机时代这些都意味着过时、绝望和低效。与其试图改变这些陈年重负，还不如直接放弃它们。哈默建议企业从一张白纸开始，用新的技术重新设计流程，只有这样才能推陈出新。而且企业需要时刻铭记，最终的受益者应该永远是客户。
回顾流程再造这个概念出现的经济环境。1987年股票崩盘之后，美国经济滑坡，恢复缓慢。1990年的夏天，美国再次陷入经济衰退之中，犹如四大天王从天而降（在这个国家陷入长期经济不景气之前），日本竞争者的出现带来了前所未有的威胁。20世纪80年代兼并收购大潮的压力也让CEO丝毫不敢松懈，努力设法让公司在面对新兴市场的挑战时更有竞争力。
所以，企业流程再造看起来确实是一个绝妙的解决方案。它不仅指明了改革的需要，带有战略的特点，而且覆盖了流程、竞争力和能力等各个方面，从而使公司能够将新技术发展成魔法般的变革力量。
不过如果从更高的层次上来看，这几个概念的区别也并没有那么大（乔治·斯托克和其他随后的学者反对说，企业流程再造事实上和战略毫不相关，如果不能找到对企业自身而言至关重要的业务流程，那么这一理论就没有任何用处）。
不仅咨询顾问见风使舵，硬件软件领域的创业者也顺水推舟，因为它们终于寻找到了一个能够让企业动辄安装几百万美元计算机系统的由头。在这里，泛泰勒主义也找到了它的技术支持。
CSC指数公司和哈默引领了这一潮流。众多企业花费上千美元来聆听哈默的演讲，而在讲台上哈默则猛烈抨击说，如果你的旧组织不能再发挥作用了，那就"轰掉它算了"。"为了在企业流程再造中取得胜利，"他很坚定地主张，"你最好成为一个梦想家、鼓励者和敢于放弃的人"。在此期间，CSC指数公司将这类会议转化成一种可以接触更多参与者的营销工具。一般而言，潜在客户公司的CEO会花2500美元或者更多的钱来参与这些互动，聆听大师的管理智慧，而演讲者也不只有咨询公司的顾问，还包括迈克尔·波特、沃伦·本尼斯或彼得·德鲁克（他声称"企业流程再造是全新的而且必须执行的事情"）等。下午的时候，一般会安排高尔夫球活动，与会嘉宾四人一组，由CSC指数公司的组织者陪同，有时候咨询公司还可以借此机会卖掉一些项目。
当然，每个成功的商业理论背后总有其奠基者，或者宣称曾经为此做过贡献的人，而CSC指数公司和它的企业流程再造理论能够获得一定成功也不例外。哈默和钱皮，以及他们的编辑帮手达文波特正是这一概念的奠基人。达文波特此后成为一位知名的高校教授、咨询顾问和特定领域的专家，以及企业流程再造理论的先驱者之一。在此期间，CSC指数公司负责创新和市场营销的高级副总裁汤姆·韦特（TomWaite）的官网介绍页面上仍然写着，他"构想出写作和出版系列商务书籍的方式，并且让它们成为"公司的畅销书。
罗恩·克里斯特曼（），一个核科学的博士，负责CSC指数公司的调研项目和项目汇报会，他的介绍页面上也注明了自己独一无二的贡献："他对于CSC指数公司的调研和咨询业务（他是这个部门的负责人）做出无法估量的贡献，在他的带领下，公司十年中的咨询业务收入从1000万美元增长到了2.25亿美元。"他和他的团队"发明并且推广了'企业流程再造'的概念"。克里斯特曼随后带着多用户调研项目的模型以及颇受好评的汇报会，成立了一家新公司——康库集团（ConcoursGroup），现在仍在举办各种活动，邀请如同吉姆·柯林斯、汤姆·达文波特和加里·哈默尔等专家作为主讲人。
除了达文波特，或许没有其他人更适合探讨企业流程再造理论的倾覆过程了，其降温的速度甚至比兴起还快。用商业世界里的语言来解释，就是人们认为企业流程再造等同于裁员，下属们从一开始就是反抗者。虽然钱皮、达文波特和哈默从不承认裁员是这个理论的实施法则，但是一定程度上讲，仅声明"在公司治理中，优化尚有潜力的领域，放弃无法优化的流程"，并不足以让大众注意到这些概念间的细微差别。
在《快公司》1995年的一篇文章中，达文波特整理了这一理论失败的证据，引用CSC指数公司前一年的报告《企业流程再造现状报告》（"StateofReengineeringReport"）里的话，"50%的公司参与了这项研究，而企业流程再造最难的地方在于，处理组织内部的恐惧和焦虑。73%的公司认为采用企业流程再造的方法平均裁员率达21%；在已经全面完成企业流程再造的99家公司中，67%变得日益平庸、在竞争中被边缘化甚至最后失败"。
进一步的，达文波特详细披露了钱皮和哈默书中提到的那些公司的后续发展。直接反应集团（DirectResponseGroup）的创始人已经抛弃了这个理论，并且"改革了这一以流程为导向的公司"；互利生保险公司（MutualBenefitLife）"完全衰弱"；贺曼公司（Hallmark）则花费了一年时间设计一款新的贺卡。
1996年，CSC指数公司的主席和CEO钱皮离开了这艘即将沉没的大船，重新担任佩罗系统公司（PerotSystem）咨询业务的主席。1999年，CSC指数公司的母公司CSC最后进行了资产清算（巅峰时期它曾经雇用过600余人，并拥有14间办公室），并在解雇了大多数员工之后，将少部分员工安排到其他运营部门。
编辑|Brynn
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